紳士淑女録 #001｜動的な忍耐——ダグラス・ラフィーバと、不確実性に挑む経営

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Dynamic Patience｜動的な忍耐

What draws me to Douglas Lefever is the combination of commitment, learning and the courage to decide before certainty arrives.

不確実性のなかへ資源を投じながら、学び、修正し、育て続ける。その「動的な忍耐」に、僕は強く惹かれた。

人物：ダグラス・ラフィーバ（Douglas Lefever）／アドバンテスト 代表取締役兼経営執行役員・Group CEO

接点：読む｜Reading。Forbes JAPANのインタビュー記事を通じた人物評。本人への取材・面会に基づく記事ではありません。

記録日：2026-10-31

読んだ記事：Forbes JAPAN「営業利益率44％で高級ブランド超え アドバンテストがNVIDIAを惹きつける理由」／2026-10-23掲載。文：瀬戸久美子、写真：ジェシカ・チョウ。本稿は記事を読んだ僕自身の考察と、公式資料による補足です。

僕が惹かれたのは、リスクを引き受ける姿勢だった

未来が確定しないうちに、資金と時間、人材を投じる。その責任を引き受けるラフィーバさんの姿勢に、僕は共感するとともに、強い憧れを抱いた。

投資にも経営にも、不確実性のゲームとしての側面がある。僕がそこに感じる「博打的な要素」とは、結果がわからないまま意思決定し、自分の判断を現実にさらすことだ。だからこそ、情報を集める方法、資源の配分、失敗から学ぶ手順というセオリーが問われる。

Forbesの取材で語られた先行投資と失敗の経験を、僕はそう読んだ。成功した結果だけを見るより、何がわからない状態で決めたのかを知りたい。憧れる対象は、その意思決定の姿勢にある。読書の出典：Forbes JAPAN

「動的な忍耐」という読み方

日本の文化に根差した忍耐強さを評価する彼の言葉も印象に残った。僕には、その忍耐が、とても動的なものに思える。

仮説を持ち、顧客に会い、試し、失敗を受け止め、やり方を更新する。その仕事を続けながら、技術や市場が育つ時間を引き受ける。僕はそれを「動的な忍耐」と呼びたい。本人が用いた言葉ではなく、記事を読んだ僕の人物評だ。

この点で僕が連想したのは、関係を維持するために資本を固定する持ち合いとは異なる、未来の事業を育てるための資本の使い方だった。持ち合いも一件ごとに目的と効果を調べる必要があるが、ここで僕が惹かれたのは、資源を投じて変化を起こそうとする態度である。

長く続けたこと自体で、判断の正しさは証明されない。途中で何を学び、どんな証拠を得て、何を変えたのか。忍耐の中身をそこまで知りたくなる人物だった。

信頼は、不確実な未来を考えるための情報基盤でもある

公式の『統合報告書2025』でも、ラフィーバさんは、完全な情報がない状態で判断する難しさと、主要顧客との継続的な対話の重要性を説明している。CEOが顧客との接点を持ち、津久井COOと役割を補い合う体制にも触れている。公式資料、pp.6–8

ここからの僕の推論は、誠実さには情報を得るうえでの実務的な意味もある、ということだ。将来の難しい要求や、まだ決まっていない開発計画について相談するには、相手を信頼できる必要がある。

もちろん、信頼があっても顧客の計画は変わる。経営者の説明だけで、この循環が常に機能すると証明できるわけでもない。それでも、不確実性に挑む姿勢と誠実さが、同じ経営の中でつながっている点を、僕はもっと研究したい。

AIを支える半導体のテストに、AIを使う

この循環にも心を動かされた。

アドバンテストは2025-10-06、NVIDIAの機械学習技術と自社のACS RTDIを組み合わせる取り組みを発表した。発表では、NVIDIAがBlackwellや次世代デバイスに関わる量産向けにACS RTDIを選定したと説明されている。公式発表

AIを動かす半導体が、AIを使ったテストの対象にもなる。そこから得るデータを、次の品質改善や工程の判断へ戻す。ここでいうAI活用は、半導体製造の全工程をAIが担うという意味ではなく、テスト工程とデータ解析における活用である。

僕には、知性が、自分を支える物理的な基盤を検証し直していくように見えた。そこに科学と哲学の両方を感じる。「科学者であり哲学者でもある」と感じたのは、ラフィーバさんの正式な肩書についての主張ではなく、技術と判断をつなぐ姿勢への僕の印象だ。

この循環を研究するなら、テストの短縮と不良検出の精度を両立できるのか、未知の不良にどう対応するのか、改善効果を誰がどの数字で確かめるのかまで追いたい。

Career Notes｜公式資料でたどる経歴

現職：アドバンテスト 代表取締役兼経営執行役員・Group CEO。副社長・Group COOは以前の役職。Group CEOへの就任日は2024-04-01。

学歴・初期の担当は2024年の公式人事発表、その後の役職は公式役員紹介で確認。Forbesの紹介では、入社前に米モトローラで勤務していたとされる。

経歴から見えるのは、技術の教育に経営の学習を重ね、事業開発、顧客関係、企業戦略へと担当を広げた歩みだ。技術が成立する条件と、それを事業にする条件の両方から、彼の判断を読んでみたい。

Further Reading｜会社を「庭」として見る経営

追加で読んだ『統合報告書2026』では、ラフィーバは会社を、手入れを続ける庭にたとえている。既存事業を育った木、新しい投資を若木として捉え、資源を配り、次の世代へ育てる視点を示している。Group CEO Message、p.8

僕のいう「動的な忍耐」は、この比喩にも重なる。待っている時間にも、手入れする仕事がある。

Evidence Note｜「身銭」と経営責任を分けて記録する

僕が記事から感じたのは、判断に会社の資源を伴わせる姿勢だった。会社の資金を投じることと、本人が私財を投入することは、記録上は分けておきたい。

第84期の公式有価証券報告書では、2026-05-15時点の本人保有株を100株単位で76、つまり7,600株と記載している。これとは別に、譲渡制限付株式報酬制度による交付予定株が100株単位で1,704、つまり170,400株と記載されている。交付予定分を現在の保有株に合算しない。

保有株と株式報酬による経済的な利害は確認できる。一方、この資料だけでは、どの株式を本人の現金で取得したのかまでは確認できない。公式有価証券報告書、印刷頁78・82／PDF頁82・86、役員一覧と注6

いつか、本人に訊いてみたい

1. 先行投資を決める際、顧客の期待と、実際の需要をどう見分けますか。
2. 長く育てる価値がある技術と、撤退すべき事業を分ける証拠は何ですか。
3. AIを使ったテストの効率化では、未知の不良の見逃しをどう検証しますか。
4. 自分の判断が誤っていたとき、その情報が経営陣に早く届く組織をどうつくりますか。
5. 誠実さを守るために、短期の利益を断念しなければならない場面では、何を基準に決断しますか。

僕はいつか、会って話してみたい。

「半導体戦士の皇族」。少し大げさな言い方をしたくなるほど、技術の先へ踏み込みながら、その技術を育てる時間も引き受ける姿勢に惹かれた。これは僕なりの敬意の比喩である。

その憧れを、相手の仕事を具体的に知るための問いへ育てていきたい。

Sources｜出典と資料の時点

• Forbes JAPAN：人物評の起点となった記事 — 2026-10-23掲載。文：瀬戸久美子、写真：ジェシカ・チョウ。
• アドバンテスト：代表取締役の異動に関するお知らせ — 2024-02-28。学歴・略歴、CEO就任日。
• アドバンテスト：取締役・執行役員 — 掲載基準日2026-07-31。現職・役職の推移。
• Integrated Annual Report 2025 — pp.6–8、顧客との対話、不完全な情報のもとでの判断。
• AIを使った半導体テストの公式発表 — 2025-10-06。
• Integrated Annual Report 2026：Overview — p.8、会社を庭にたとえたCEOメッセージ。
• 第84期有価証券報告書・事業報告書（英語） — 2026-06-26提出。役員の株式保有・交付予定株の区別。

人物評・仮説はTokyoBrainieの見解。企業資料の説明は企業側の説明として扱い、事業成果の因果関係をそれだけで確定しません。

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